在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，以人為本的科學(xué)化管理，核心或共同價(jià)值觀的企業(yè)文化建設(shè)已早為人熟悉，但真正能把這種管理思想融入到實(shí)際管理工作中去，卻少之又少。企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)是離不開組織，部門目標(biāo)的達(dá)成離不開團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)績效的達(dá)成也離不開每個(gè)成員的努力。既然有組織和團(tuán)隊(duì)，就一定有成員和領(lǐng)導(dǎo)，那么就有疑問“領(lǐng)導(dǎo)究竟在團(tuán)隊(duì)中扮演什么樣的角色？成員如何配合領(lǐng)導(dǎo)與其它同事一齊達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)呢？”。 
  領(lǐng)導(dǎo)力是這樣煉成的。“領(lǐng)導(dǎo)要把90%的時(shí)間用在發(fā)揮下屬的長處上，10%時(shí)間用在改善不足上。除了授權(quán)之外，幫每個(gè)人制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、對他們?nèi)粘５墓ぷ鬟M(jìn)行指點(diǎn)也是改善他們不足的有效途徑。最近發(fā)現(xiàn),許多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)都不善于激勵(lì)下屬。因此無論多忙都要進(jìn)行訪談，以便能夠從談話中發(fā)現(xiàn)需要改善的地方，哪怕是一些小細(xì)節(jié)也不放過。但訪談的過程儼然就是一個(gè)問罪批判的過程，哪來激勵(lì)，不問也罷！“若把一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)比作一條長龍的話，那么領(lǐng)導(dǎo)就是龍頭”，舞龍是否舞的活靈活現(xiàn)，舞出龍神，主要在于耍龍頭的人，所以說一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力如何，戰(zhàn)績怎樣，士氣潮落，主要在于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的帶頭人領(lǐng)導(dǎo)才能和管理技巧高低。在實(shí)際工作中，對于不同性質(zhì)的企業(yè)，不同的群體，不同層次的員工等各種差異性，我門都會(huì)采用多變、靈活、實(shí)際有效的激勵(lì)方法和技巧對團(tuán)隊(duì)成員或部屬給予激勵(lì)。 
  信任是領(lǐng)導(dǎo)力的基石。一個(gè)最好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)當(dāng)只是一個(gè)命令者，在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變自己的領(lǐng)導(dǎo)和管理方式。 員工喜歡探索領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心——想知道自己是否在為一個(gè)好人工作，這個(gè)人是否值得信任。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都很忙碌。也正是因?yàn)樗麄兠刻烀τ谔幚碓S多重要的事，所以無法與員工進(jìn)行個(gè)人層面的溝通或鼓勵(lì)。這就造成了員工與領(lǐng)導(dǎo)者之間的距離，慢慢地，這種工作關(guān)系就會(huì)使員工的工作意愿降低。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人并不關(guān)注組織內(nèi)的信任問題，直到信任關(guān)系破裂，他們才會(huì)引起重視。然而，到那時(shí)，損失已經(jīng)造成了：員工不愿意講事實(shí)，也不愿意分享信息，經(jīng)理制定讓人費(fèi)解的目標(biāo)，管理層失去功效，員工喜好在背后議論別人——糟糕的事一波接著一波，持續(xù)不斷。 
  帶人帶心是領(lǐng)導(dǎo)不變的法則。 管理始終來自于人性，「帶人帶心」是不變的法則。站在員工的立場，了解他們的心理狀態(tài)，而不是以公司的本位為唯一考慮。將員工的個(gè)人需求、工作動(dòng)機(jī)與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合，建立互信的基礎(chǔ)，隨時(shí)隨地給予支持與獎(jiǎng)勵(lì)，絕非只在特殊的情況下才關(guān)照員工的處境，自然能激發(fā)員工的認(rèn)同與感恩之情，將對工作的熱忱和對成就的追求，反應(yīng)在工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)和面向之中，進(jìn)而成為活力十足、績效卓著的工作團(tuán)隊(duì)，讓公司得以穩(wěn)健、長久的運(yùn)作和發(fā)展。      

                                             
  
集團(tuán)首席記者高松友/供稿